Com o definir indicadores de FM alinhados à estratégia do seu negócio

Thiago Oliveira Santana

Visão geral

Definir indicadores de performance, dentro de um projeto de Facility Management, não é algo fácil. Há uma barreira natural em se tangibilizar coisas que podem parecer tão óbvias no nosso dia a dia, como uma atividade de limpeza ou um serviço de nutrição. Como colocar em números se um ambiente está limpo ou se a alimentação está adequada?

O tempo e a experiência foram consolidando algumas “formas de medição” destes parâmetros, mas de uma forma geral, percebe-se que ninguém está totalmente satisfeito com este aspecto. Mas por que isto acontece? Bem, vou tentar, neste artigo, jogar luz sobre alguns pontos que talvez possam te ajudar a responder a esta pergunta.

A primeira barreira a ser vencida tem um caráter estrutural. Como está montada a minha estrutura de serviços? Quais são os acordos firmados nas diversas relações cliente/fornecedor do meu projeto? Aquilo que eu estou medindo, nos níveis que estou medindo, é passível de ser cumprido com o formato de negócios que disponho atualmente?

Por incrível que isto possa parecer, a simples reflexão sobre esta pergunta pode conduzir à conclusão de que NÃO, aquilo que eu pretendo não será alcançado pela forma/estrutura/modelo de negócios em prática no projeto, na instalação, no contrato. E é importante ter claro, durante esta reflexão, um fato que ficou escancarado pela Norma ABNT ISO 41000, de Facility Management. As relações cliente/fornecedor que me referi anteriormente podem tanto estar ligadas ao modelo mental tradicional, de empresas contratadas para uma determinada atividade, mas também às pessoas próprias da organização que participam da estrutura e da estratégia de Facility Management. Afinal, uma das tarefas do gestor é coordenar eficazmente estes dois mundos, de maneira que os resultados de suas ações contribuam ao máximo para a performance do negócio principal da empresa.

E aí, você está preparado para alcançar aquilo que você precisa?

Indicadores podem ter começo e fim

Partindo do princípio de que a estrutura operacional está alinhada com aquilo que se quer medir, e tem condições de alcançar os resultados desejados, quero abordar uma forma um tanto diferente de se enxergar o papel dos indicadores no desenvolvimento de uma estratégia.

Não comumente, passamos a medir alguma coisa quando temos um problema. Exemplo: imagine que seu cliente começa a reclamar demais dos prazos de entrega de uma determinada mercadoria. O que fazemos? Criamos um indicador chamado “Tempo de entrega de determinada mercadoria”.

Assim que os dados começam a chegar, muito provavelmente temos condições de entender o comportamento do fluxo de entrega, os gargalos, as falhas e seu impacto no cliente. Definimos então um nível aceitável para este parâmetro, assim como um plano de ação para elevar o tempo real, percebido, da tal entrega, para este nível aceitável. E assim que o novo patamar é alcançado, o cliente fica feliz.

Conclusão? Para termos clientes felizes, precisamos sempre monitorar o “Tempo de entrega de determinada mercadoria”.

O tempo vai passando, e o mesmo cliente, ou até um cliente diferente, passa a reclamar sobre a questão da qualidade de um outro produto. Ao investigarmos a situação, identificamos como potencial causa-raiz do problema uma falha de montagem de um determinado componente, que pode ocorrer caso o operador não se atente à posição de um determinado parafuso.

O que fazemos? Criamos um primeiro indicador, para analisar de forma amostral, por lote, “Quantos produtos tiveram a montagem feita de forma errada”. E como este elemento tem a ver com o treinamento que o operador recebe, nada mais justo que se monitore as “Horas de treinamento por colaborador”.

Com as medições, passamos então a entender os lotes que apresentavam mais falhas, que provavelmente não coincidiam com as equipes que menos tinham sido treinadas. Definimos então um nível aceitável para estes parâmetros, e um plano de ação para elevar o tempo de treinamento e reduzir os erros de montagem para os níveis aceitáveis definidos. E pouco tempo depois, o cliente volta a ficar feliz. Conclusão? Para termos clientes felizes, precisamos sempre monitorar o “Tempo de treinamento em horas por colaborador” e a “Quantidade de falhas de montagem por amostragem”.

O tempo vai passando e … bom, não vou repetir a história. No contexto das organizações, vamos incorporando indicadores e mais indicadores para resolver os mais diversos problemas da instituição, e quando nos damos conta, temos um exército de pessoas dedicadas apenas para esta tarefa. E não há necessariamente nada errado com isto.

Meu desafio é: de quanto em quanto tempo olhamos para estes indicadores de maneira crítica?

Cansei de presenciar indicadores em contratos e projetos, que ficam meses, anos, atingindo sistematicamente os níveis definidos como aceitáveis. Ora, se uma meta está há muito tempo sendo alcançada, ou esta meta está muito branda, ou aquela prática já se incorporou na cultura organizacional. E se a resposta for a segunda opção, pare de gastar energia com ele: automatize-o ou pare de medir.

Temos medo de abandonar indicadores, e eventualmente perdermos o controle de um determinado parâmetro. Eu garanto que a energia gasta para manter uma biblioteca imensa de indicadores “dentro do parâmetro” é maior do que o risco de um eventual desvio. Não quero dizer que devemos parar de controlar o que é importante. Mas fica o convite: podemos automatizar esta medição, e gerar alertas apenas em caso de tendência de desvio? Ou ainda espaçar esta análise, diminuir a frequência de medição, ou ainda transformá-la em item de auditoria em que, por exemplo, a cada seis meses, aquele item vai ser verificado, e caso apresente uma tendência de não conformidade, voltamos a atacá-lo como plano pontual?

Fica a provocação.

Sem medo de indicadores “ruins”

Um indicador deve ser considerado como um passo de uma jornada. Sempre me incomodou, ao analisar um determinado contrato, a existência de indicadores que sistematicamente, e há muito tempo, estão dentro dos níveis de aceitação. Como já falamos, significa que, ou a meta está muito rasa, ou a medição não é mais relevante.

Eu convido a todos a não terem receio de adotar um indicador que ainda esteja muito longe da meta. Em Facility Management, tão importante quanto o apuro técnico e a velocidade de resposta, é a consistência. Mudanças de cultura e comportamento levam um certo tempo para serem processadas. E é apenas com a insistência que vem a consistência. Começar pequeno, mas sempre avançando, às vezes traz mais resultados do que transformações radicais.

Eu precisei implantar um processo que visava a revisão de um determinado tipo de espaço, em um determinado tipo de cliente. Almejava-se executar 340 dessas atividades todos os meses. Tentou-se, por vários anos, uma forma de atuação, todas sem sucesso.

Comecei desafiando a equipe: façam quantas puderem no mês que vem.

Passados 30 dias, a equipe havia feito sete intervenções apenas. Eu disse “ótimo. Mês que vem, precisamos fazer no mínimo sete, mas sem abrir mão das outras atividades”.

Foram feitas 35. “Excelente, parabéns, time. Não houve nenhum impacto nas outras atividades? Mês que vem, precisamos fazer no mínimo 35”.

Foram feitas 37. Depois, 43, 57, 80 e, um ano depois, tínhamos as 340 unidades cobertas pelo plano. Quem olhava o gráfico de acompanhamento do indicador no início achava uma piada, que uma meta de 340 ainda estava em 37. “Que absurdo, isto não vai dar certo nunca!”. Mas, no final, a consistência prevaleceu.

E finalmente, a estratégia

Você pode ter percorrido todas estas etapas, e ainda assim sentir um certo ar de frustração. Por que será que mesmo com tantos controles, com tantos indicadores, ainda me sinto pouco participante da vida da minha organização? Ou ainda, por que a empresa não enxerga a minha área de atuação com a importância que eu sei que ela tem?

É extremamente importante que todo facility manager entenda que seu departamento, suas funções, suas atividades, fazem parte de um todo. Mas não um “todo” pensando apenas pela perspectiva de infraestrutura, mas como negócio. O que você faz, precisa ajudar sua empresa a ser mais competitiva, a oferecer melhores experiências a seus clientes, a ter mais lucro. E isto não tem relação apenas com o custo de uma operação, mas com vários outros intangíveis. E aqui, compartilho uma outra história.

A fábrica de uma montadora de veículos queria se instalar no Brasil, e eu perguntei qual era a expectativa deles com relação aos serviços de manutenção elétrica. A resposta foi que a tal fábrica queria produzir carros, utilizando a menor quantidade de recursos naturais possíveis. Ou seja, eles queriam reduzir a pegada de carbono de suas operações.

Por mais importante que seja medir elementos como “Tempo médio de atendimento de chamado”, ou “Número de horas de treinamento”, havendo na mesa um objetivo estratégico desta natureza (produzir carros com a menor pegada de carbono), o gerenciamento dos indicadores da área de manutenção teriam muito mais conexão com a estratégia da empresa se eles fossem definidos para, por exemplo, controlar o consumo de energia geral da instalação não por metro quadrado, não por ocupante, mas por carro produzido.

E a partir daí, responder com ações – de manutenção – que pudessem acompanhar a dinâmica da fábrica. Se a programação do mês mostra uma baixa produção, que ações de redução de consumo de energia poderiam ser tomadas – desligamento de iluminação e ar-condicionado mais cedo, mudança de setpoints de temperatura etc. etc. etc. Perceberam a diferença?

Quanto mais a organização de Facility se aproximar das necessidades, aspirações e metas da organização demandante, maiores serão as chances de que adotemos indicadores relevantes não só da nossa área, mas também para o negócio. E com isto, estaremos um passo mais próximos de sermos mais estratégicos e menos operacionais.