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A globalização, conectividade e gerenciamento da informação são atualmente expressões comuns utilizadas para explicar as mudanças ao nosso redor. O local de trabalho é bem diferente hoje do que foi há três décadas atrás. Desde a década de 80 quantas novidades já apareceram e desapareceram. Ocorreram mudanças importantes principalmente nos métodos e no local de trabalho. Novas gerências apareceram dentro das organizações: Facilities Management, Gerenciamento do espaço, Gerenciamento da informação, gerenciamento de riscos, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento de Ativos e daí por diante. Conhecimento nunca foi tão vital quanto é hoje na atual “economia do conhecimento”.

O gerenciamento do conhecimento cresceu a partir de 1950 por meio da criação de diversas filosofias de gerenciamento que se desenvolveram e modificaram através do tempo, tais como: Gerenciamento por objetivos (MBO – Management by Objective) e PERT (Program Evaluation and Review Techinique) na década de 50; Teoria Y e centralização e descentralização da década de 60; Planejamento Estratégico (Mintzberg e Potter) na década de 70, Gerenciamento Total da Qualidade (TQM – Total Quality Management) e downsizing na década de 80 e  Reengenharia – década de 90. A revolução da informação trouxe consigo a chamada economia do conhecimento. Para as empresas, obter conhecimento competitivo estratégico e coletar dados e informações se tornou diferencial estratégico.  O conhecimento, além de melhorar a performance das organizações, é agente que transforma oportunidades em realidade por meio da inovação.

O espaço organizacional não é apenas o ambiente físico da organização, mas sim a transformação social do espaço físico ou objetivo que proporciona a topografia da organização. É o uso do espaço físico para objetivos sociais (KATZ E KAHN, 1970). Quinello e Nicoletti (2006) avaliam o impacto deste estudo em FM de forma bem clara, quando declaram: “Independente do tipo de separação, Katz e Kahn estabelecem um novo paradoxo para o mundo da gestão de facilidades: os gestores dessas áreas passariam a ter responsabilidade ativa sobre a formatação organizacional. Estabelecer mecanismos de separação seria uma ação consciente ou não, dependendo da estratégia, cultura, valores e clima do ambiente em questão”. A gama de atividades da organização distribuídas pelos espaços físicos traz as separações psicológicas e de comportamento. Essas separações são de quatro tipos:

  • Separação geográfica – que traz alienação dos membros por estarem muito distantes uns dos outros, perdendo a noção do “todo” organizacional;
  • Separação funcional – mesmo participando do mesmo espaço, os grupos se separariam por funções, ou seja, por interesses comuns, criando uma barreira física da comunicação;
  • Separação por status ou prestígio – quando empregados de “colarinho branco” utilizam espaços separados dos de “colarinho azul”. A divisão é criada para que os primeiros não se rebaixem seus status perante os demais;
  • Separação de poder – ocorre quando a hierarquia de autoridade impede o canal de comunicação entre os membros da organização.

O tema central do gerenciamento do conhecimento é nivelar e reutilizar recursos que já existem dentro das organizações para que as pessoas procurem por melhores práticas mais do que “reinventarem a roda”. Uma das principais abordagens para atingir este objetivo é criar um ambiente interativo de aprendizado no qual as pessoas possam prontamente dividir e transferir o que eles sabem, internalizá-los e aplicá-los para criar novos conhecimentos. As pessoas utilizam diferentes perspectivas para pensar sobre problemas e criar soluções. Seus conhecimentos tácitos são pessoais e são contextualmente específicos, o que os torna difíceis de compartilhar e comunicar.  Esse conhecimento é profundamente enraizado na ação e experiências individuais, ideais, valores e emoções. Portanto, o gerenciamento deste conhecimento envolve o gerenciamento de pessoas, dos seus locais de trabalho e na troca de conhecimentos. O conhecimento tácito vai além daquilo que podemos dizer, é como fazer algo sem que se tenha que pensar sobre isso. Ele tende a ser local e não é encontrado em manuais e livros.

As pessoas utilizam metáforas, analogias, demonstrações e estórias para externalizar seus conhecimentos tácitos. As pessoas ouvem as estórias e utilizam seus próprios conhecimentos tácitos em seus trabalhos. O conhecimento tácito é muitas vezes subutilizado no local de trabalho. Aproximadamente 2/3 da informação relacionada ao trabalho provém de contatos face-a-face, como conversas casuais, estórias, programas de monitoria, estágio e aprendizagem (MAQSOOD, 2006). Conversas espontâneas e criativas geralmente ocorrem quando as pessoas trocam ideias e aspectos práticos em um ambiente livre e aberto

Apesar do termo “Gerenciamento do Conhecimento” possa passar a impressão que o conhecimento é algo que possa ser facilmente gerenciável, como algo tangível, na verdade é exatamente o contrário. Segundo Karl-Erick Svelby, conhecido por ser o pai do “Gerenciamento do conhecimento”, “Gerenciar o espaço para a criação de conhecimento tem se tornado uma questão crucial”. Svelby afirma que os espaços dos escritórios devem ser reprojetados e redistribuídos baseados na contribuição criativa. Ele encoraja os seguintes questionamentos: Os espaços de trabalho ocupados são linhas de produção ou espaços para a criação de conhecimento? O local é um fardo a ser carregado ou uma infraestrutura para potencializar a criação? É uma máquina de café escondida em um canto escondido? Os melhores espaços para a criatividade, os locais com muita luz natural e a melhor decoração são alocados para pessoas que nunca estão lá? Caso as respostas sejam positivas, Svelby afirma que tais locais de trabalho são espaços pobres para a criação de conhecimento.

O conhecimento é uma faculdade humana, o que torna o processo de transferência entre pessoas complexo. Apesar da inquestionável importância da área de TI como desenvolvedor e implementador da disseminação e armazenamento sistemáticos de informações, TI é apenas um facilitador, ele sozinho não tira nada da cabeça de alguém, não oferece conteúdo. Por outro lado, as pessoas … essas sim oferecem conteúdo! O conhecimento é criado quando as pessoas transferem e compartilham o que elas sabem, internalizam isso e aplicam o que aprenderam. Nesse processo o Facilities Manager é ferramenta fundamental para auxiliar na criação de espaços que viabilizam essa troca. Desejo a todos os colegas de profissão sucesso nessa jornada tão nobre!

KATZ, D.; KAHN, R. L.; SIMÕES, A.; DE ARAUJO, L. C. G. Psicologia social das organizações.  Editora Atlas, 1976.

QUINELLO, R.; NICOLETTI, J. R. Gestão de facilidades: aprenda como a integração das atividades de infra-estrutura operacional de sua empresa pode criar vantagem competitiva.  Novatec Editora, 2006. 9788575220979.

MAQSOOD, T. The role of knowledge management in supporting innovation and learning in construction. 2006. -, RMIT University.

Alex Ferreira Gonçalves

Engenheiro Eletricista, mestre em administração, especialista em gestão de projetos, gestão de crises e continuidade de negócios.
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